人材は基礎です。レイアウトが肝心です。

中国服装協会はこのほど、「中国服装強国発展要綱作成ガイド意見」（討論稿）を発表した。

この要綱に対する企業の切実な見方を広く求めるため、「紡織服装週刊」は続々と「熱議《強国要綱》シリーズの報道」を発表し、国内の紡織服装企業のご要望を歓迎します。

今期は4人の企業家の観点を掲載し、読者を楽しませます。

21世紀に一番足りないのは人材です。

「強国綱要」討論の原稿の中で提出しています。設計研究開発、技術、科学技術設備、マーケティング管理、物流情報、市場分析、金融経済などの各業界のハイエンドの人材を持っています。

山東エレヤ服装服飾有限公司董事長の袁文和：人を選ぶこと、人を使うこと、人を残すことをマスターします。

現在、ほとんどの紡織服装企業は人材の大量流失の問題が存在しています。特に営業人材の流失は企業の発展を厳しく制約しています。

実は、中国の現在の服装企業を見ると、ほとんどが家族的な管理です。

家族経営の弊害は優秀な人材が家族の影響を受けて、意を芽生えさせる可能性があります。これは服装企業の管理層の人材流出の一つの重要な原因です。

第一線の従業員の流失は、主に企業の福利厚生及び労働環境の原因によるものである。

イリアにとって、私達はずっと“人を使う構造を改善して、企業の文化を形作ります、キャリアを計画します”の3つの方面の仕事をしっかりと行います。

まず、企業は整った採用メカニズムを確立しなければなりません。本当に人を募集し、人を実際に利用し、制度によって人を留保することを実現します。

第二に、私は多くのアパレル企業がすべて利益を追求することを中心にして、人間本位の企業文化雰囲気を作り上げていないことを発見しました。設立したとしても、スローガンだけに留まっています。

本当に活気のある企業文化を作るには、資金の投入が必要です。

最後に、企業が一人一人のためにキャリアビジョンを立てることができれば、企業の社員は思想的に変化します。

すべての人はすべて局外者の身分で参加するのではなくて、自身と企業が運命の共同体を構成するので、工場を家の思想にします。

ヤ鹿グループ取締役局の顧振華主席：最も重要なのは人材戦略です。

どのブランドにとっても、ブランド戦略の実施はエリートチームと切り離せないが、チーム建設は最も重要なのは人材である。

数年来、私達は絶えず人材の備蓄を行って、雅鹿の人材の選抜観念は：小さい歩に進んで、止まらないで、毎年進歩があります。

このために、ヤシカグループは今年も引き続きヤシカの人材「千人の大学生導入プロジェクト」と「百人のマネージャー導入プロジェクト」を実施します。

今年、ヤ鹿協商の「百芙倫杯」江蘇省

実际には、キャリア教育は市场と社会のニーズをガイドとして実行するメカニズムであり、学生の総合的な素质と実际の能力を育成することに重点を置いて、学院と企业の二つの违う教育环境と教育资源を利用して、応用型技能人材を育成しています。

その基本的な形式は産学の結合、学校と企業の双方が共同で参与するので、追求の目標は全面的に学生の総合的な素質を高めるので、社会の経済発展の技能の人材に対する必要に適応します。

自己の強みを突破口とする

「構造突破戦略」の3つの面–市場構造、地域構造、企業構造、または将来において深刻な変革が発生する。

「都市と農村の二元市場構造の打破」、「沿海内陸の二元区域構造の打破」及び「企業の業態の多元化」などの話題について、各

安徽省服装商会秘書長葉梁：二、三線都市の消費パターンがはっきりと現れています。

金融危機の前に、国内のアパレル業界の主要な対外貿易型の製造企業は江蘇、浙江などの沿海の発達している地区に分布しています。

安徽にとって、彼らのこの時の困難は私達のチャンスを意味しています。

ある意味では、金融危機は直接に中国の服装産業製造基地の移転を推進し、沿海地区から中西部地区へと拡大してきた。

年余りの調整と転換を経て、紡織服装業の現在の産業状況は上海、江蘇、浙江などから安徽省のような中西部の省市に生産が徐々に移行し、中西部地区を中心とした製造基地が形成されたと表現しています。

安徽省の2009～2010年の生産状況から見ると、安徽省の生産製造圧力はますます大きくなっており、これは産業が徐々に移転した後の変化を説明している。

市場の構造、地区の構造の変化から言って、以前安徽は1つの計画性を持つ専門の市場を形成していません。

しかし、現在は変わりました。安徽は合肥の「安徽服飾第一街」を筆頭とする専門服市場を形成しました。

現在の国内の服装市場の構造を見ると、成熟した服装市場はハイエンドブランドに占められていると言えます。

第二線市場を見てください。人口、都市の数から言えば、最大の市場と言えますが、市場潜在力も巨大です。

比較して言うと、3つのラインまたは3つのライン以下の市場は、農村市場を含む消費者の潜在力が高まっています。これらの市場の消費者の収入は過去よりかなり増えています。彼らは将来の中国の服装市場全体の構造転換に大きな役割を果たします。

これから

バイリッドグループ有限公司執行総裁周志鴻：ブランドグループ化は必然です。

一つの企業は一定の段階まで発展すると必ずグループ化に向かいます。

2002年、中国はアジア金融危機の試練を経験したばかりで、バイリンドは「バイリンド」ブランド以外に、新たな成長点を探しています。

十分な市場調査とフィージビリティスタディの分析を経て、バイリンドは子供服の中の大子供の領域を狙っています。当時の国内はこの分野でほとんど空白です。私達は「少年服」と定義して、「ケケの木」ブランドを創立しました。

今年3月、「ケケの木」は中国服装協会に全国の十大子供服に選ばれました。その中で唯一の少年服ブランドです。

現在、いくつかの新しいブランドが少年服の仲間入りをしています。これは私達の先行するブランド戦略が市場と業界の認可を得ていることを示しています。

ブランドのグループ化は操作手法に注意しなければならない。まず、サブブランドは母ブランドの延長であり、スパンが大きすぎてはいけない。そうでなければ、自分の資源と優勢を十分に発揮できない。

私達の計画の中で、グループの第三ブランドは適当なタイミングで発売されます。